目前管理团队基本是叶华任命，基层员工没有制约措施，将来能否变革试点，高层有提名权，按岗位数量差额提名150%，由各相关部门打分，由下面员工评议再产生？老百姓有发言权，可能会让管理者有所畏惧。同理，地区部投票，各地代表处要参加；对部门投票，前线要参加。

叶华曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没有看过，如何能正确指挥？不在前线看过地形，如何能打胜仗呢？所以，部门高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。总体来说，尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位。

在优化作战队形、优化作战序列时，加快组织新陈代谢。

现在没有条件全面变革，因为有的“树”没有长大，长大的“树”在灾难时期也不敢变革。目前只有运营商业务基本稳定了，可以变革焕发能量。

代表处组织结构变革可能需要两、三年，地区部组织变革再往后也要两、三年。当它们运作有序后，就可以推动后方变革了。运营商业务变革成熟以后，再改其他几块业务，但是运营商业务的变革现在可以广而告之，让大家知道运营商业务在做什么，以此借鉴思考自己的管理模式。地区部只变革了运营商业务这部分，其他部分先按原来方式操作，新办法管新的，旧办法管旧的，下次改到其他模块时，再并进变革模块。

强调研发要增强活力，也是一种变革。研发每年必须输出几千人到市场、供应、生产及其他体系等，才能补充相应的新生力量。这样其他体系的大部分补充人员无需在大学里招聘，可以直接在研发人员中招聘，具有研发基础还更好。研发要聚焦，也要扩展项目，例如这个花王纸尿裤等业务。

坚持对管理者的末位淘汰制，建议增加员工对干部的评议约束机制；专家通过考核与循环考试进行筛选，以考促训，以贡献结果评价员工；建立清晰、稳定的专业岗位队伍；精简的编余人员撤退到地区部、公司部门的战略预备队，培训考试合格后再上战场。强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障。

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各地代表处的富余人员可以向地区部或公司预备队输送，经过训练以后，还有可能重返作战岗位。接着改地区部，最后变革部门。将来部门一定会定
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